Oltre l’adozione tecnologica: costruire cultura e formazione per l’AI
Che una delle copertine più ambite da quasi un secolo, quella del Time che decreta la “persona dell’anno”, nel 2025 sia stata dedicata all’Intelligenza Artificiale non sorprende. Lo confermano le molteplici survey sul tema e la nostra esperienza comune: nella vita professionale come nelle attività di tutti i giorni, l’uso degli strumenti di AI è diventato la “normalità”, con una rapidità che nell’ultimo anno ha superato ogni previsione.
La ricerca “Global Workforce of the Future 2025” di The Adecco Group fotografa con precisione il fenomeno: se nel 2024 solo il 47% dei lavoratori si sentiva a proprio agio con le evoluzioni e i cambiamenti del proprio ruolo professionale legati all’AI, nel 2025 la percentuale è salita al 79%, con l’87% del campione che dichiara di essere pronto ad affrontare le trasformazioni richieste dalla nuova tecnologia. E, soprattutto, emerge la percezione di un risparmio medio di tempo di due ore al giorno nello svolgimento delle mansioni lavorative quotidiane.
Questo scenario potrebbe far pensare a una transizione lineare verso un nuovo equilibrio. In realtà, alle crescenti familiarità e proattività dei lavoratori – il 71% degli intervistati ritiene di conoscere l’AI ben più di quanto appreso in azienda – non coincide un’analoga prontezza organizzativa e della leadership: solo il 10% delle aziende si dichiara in grado di affrontare l’impatto trasformativo determinato dall’AI. Ne deriva uno scenario inedito, in cui l’innovazione non passa più solo dalla formazione aziendale, ma anche da percorsi spontanei attivati direttamente dalle persone.
Ne abbiamo parlato con Sebastiano Caliò, Data Analitycs & Digital Manager di The Adecco Group, per capire quali sfide questo contesto pone a imprese e leadership.
“Intanto una premessa: l’Intelligenza Artificiale non è una novità in senso assoluto: se la intendiamo come la capacità di una macchina di rispondere a un input con un output (secondo regole o algoritmi formalizzati) esiste da tempo. A cambiare radicalmente lo scenario sono la potenza di calcolo e la facilità di accesso, a fronte però di una conoscenza ancora superficiale dello strumento e del suo funzionamento: saper interrogare uno strumento non significa necessariamente saperlo governare o integrare in modo efficace nei processi Inoltre l’AI non è una soluzione universale: funziona bene su richieste circoscritte, ma quando viene utilizzata su larga scala possono emergere errori o risultati non prevedibili oppure non replicabili. Per questo è fondamentale presidiare il processo: coinvolgere competenze specialistiche, applicarla in fasi ben definite e non delegarle decisioni critiche.”.
Come gestire, allora, una svolta così importante?
“La priorità non deve essere adottare l’intelligenza artificiale a ogni costo, ma farlo in modo che diventi un reale vantaggio competitivo. Questo significa dotarsi di strutture di governance e comitati etici, mappare insieme alle persone quei processi ripetitivi in cui può davvero generare valore e produrre risultati efficaci. Alla leadership spetta un ruolo decisivo: essere trasparente su obiettivi e strategie e ascoltare le esigenze dei team, sempre tenendo conto dei limiti tecnici e normativi. In un momento in cui entusiasmo per lo strumento e timori per i suoi effetti convivono, è altrettanto importante condividere con tutti in azienda l’approccio su questo tema: l’intelligenza artificiale non sostituirà il lavoro, ma potrà alleggerire le attività più ripetitive, entro confini e modalità definite. Uno strumento così potente richiede sempre di più linee guida chiare e un utilizzo consapevole.”.
“La formazione diventa quindi un pilastro strategico, in primo luogo sul piano regolatorio, per comprendere i rischi e le responsabilità e quali cornici normative disciplinano l’utilizzo dell’AI. Accanto a questo è necessaria una formazione tecnica sul prompting: come formulare richieste efficaci, fornire il contesto adeguato, ridurre il rischio di errori e sapere quali compiti non delegare.
Infine, occorre lavorare su casi d’uso concreti: identificare i processi più adatti, definire limiti operativi, evitare applicazioni eccessivamente estese che potrebbero compromettere la qualità e la ripetibilità dei risultati. Ma serve anche lavorare sul mindset, per far capire che l’Intelligenza Artificiale è uno strumento incredibile, ma non deve sostituire il pensiero critico e la capacità decisionale delle persone: il vero vantaggio competitivo resta nella capacità umana di interpretare, scegliere, assumersi la responsabilità delle decisioni”.
È proprio su questo equilibrio che si gioca la partita: non tra chi utilizza o meno l’Intelligenza Artificiale, ma tra chi la integra con consapevolezza nei propri processi e chi, invece, la adotta senza una visione. La differenza non la fa la tecnologia in sé, ma la qualità della governance, della formazione e della cultura che le organizzazioni sapranno costruire intorno ad essa.